Marketing, PR i advertajzing su industrije koje su pre svega mlade – ne samo u smislu stalnih inovacija i promena, već i kada pogledamo ko u njima radi. Prema Marketing Week Career and Salary Survey 2024, čak 70% marketara ima između 26 i 45 godina, dok je 40% u uzrastu između 26 i 35. To znači da su timovi u ovim industrijama puni mladih profesionalaca koji imaju specifična očekivanja od svojih lidera.
Zato je za direktore i menadžere koji vode ovakve timove ključno da razumeju šta njihovi zaposleni žele i očekuju od svojih lidera. Galupovo istraživanje „Leadership Report“, sprovedeno u 52 zemlje, pokazuje da su četiri ključne potrebe zaposlenih od lidera nada, poverenje, saosećanje i stabilnost.
Ove potrebe su univerzalne – ne zavise od zemlje, demografije ili tipa lidera. Galupovi podaci pokazuju da kada lideri ispunjavaju ove potrebe, zaposleni su zadovoljniji, produktivniji i manje izloženi stresu.
Kako je Galup došao do ovih podataka?
Tokom 2024. godine, sproveli su istraživanje među više od 30.000 odraslih ispitanika u 52 zemlje. Na taj način obuhvatili su oko 76% svetske odrasle populacije i preko 86% globalnog BDP-a. Cilj je bio da se bolje razume kako ljudi širom sveta doživljavaju lidere i kakav uticaj oni imaju na njihov život. Ispitanicima su postavljena dva ključna pitanja: prvo, da imenuju jednog lidera koji je najpozitivnije uticao na njihov svakodnevni život, a zatim da navedu tri reči koje najbolje opisuju taj uticaj. Na osnovu odgovora iz različitih zemalja, kultura i ekonomija, Galup je identifikovao četiri univerzalne potrebe koje zaposleni očekuju da njihovi lideri ispune.
U nastavku teksta, istražićemo šta tačno znače ove četiri ključne potrebe, kako ih lideri mogu ispuniti i na koji način to može poboljšati motivaciju, angažovanost i rezultate vašeg tima.
Ko su lideri koji najviše utiču na ljude?
To mogu biti članovi porodice, bliski prijatelji, menadžeri ili kolege s posla. Rezultati ovog istraživanja kažu da najveći broj ljudi navodi nekog od člana porodice kao lidera koji je najviše uticao na njih, nakon toga menadžera, zatim političara, pa religijskog lidera.
Grafikon: Vrste lidere koji imaju najviše pozitivnog uticaja na svakodnevni život
Pitanja: Koji lider je imao najveći pozitivni uticaj na vaš život?
Grafikon prikazuje procenat ljudi koji je odgovorio
Svetlo plava – svi odrasli anketirani
Tamno plava – zaposleni u kompaniji
Interesantno je da ljudi iz Kine, Nemačke, Ujedinjenih Arapskih Emirata, Australije i Ujedinjenog Kraljevstva najčešće navode da su lideri koji su na njih ostavili najveći uticaj iz poslovnog okruženja. A u Maroku, BiH, Jordanu, Sloveniji i Palestini većina ispitanika je navela člana porodice ili voljenu osobu. Politički lideri kao primer najuticajnijih osoba su u Tanzaniji, Izraelu, Turskoj, Poljskoj, a religijski lideri su najpopularniji u Kosta Riki i Bocvani.
Koje su četiri potrebe koje se očekuju od lidera?
Nada – potreba da se pozitivno posmatra budućnost i da lideri pruže jasan smer kretanja.
Ovu potrebu su ispitanici opisali rečima: inspiracija, vizija i lični integritet, rast, razvoj i postignuća, finansijski rast, podrška i nezavisnost. Ova potreba je najizraženija, 56% ispitanika je navelo neku od ovih reči u odgovoru na pitanje šta očekuju od lidera.
Poverenje – potreba za iskrenošću, poštovanjem i integritetom.
Ovu potrebu su dodatno opisali: komunikacija, dostupnost i poverenje, kolaboracija, timski rad i kompromis. Ove reči navelo je 33% ispitanika, i to je druga najizraženija potreba od lidera.
Saosećanje – potreba da se osećamo da neko brine za nas i sluša nas.
Emocionalna inteligencija, saosećanje i zdravstveno dobrostanje, mentorstvo, podrška, altruizam.
Stabilnost – potreba za psihološkom bezbednošću i stabilnim temeljima tokom perioda neizvesnosti.
Struktura, oslonac, odgovornost.
Očekivanja zaposlenih od lidera zavise od njihove uloge u organizaciji. Dok su osnovne ljudske potrebe, poput poverenja i stabilnosti, prisutne u svim vrstama odnosa, istraživanje pokazuje da postoji jasna razlika između očekivanja od menadžera, kolega i najviših lidera.
Na primer, zaposleni mnogo češće očekuju da lideri na vrhu organizacije pruže nadu i viziju – čak 64% ispitanika smatra da je to ključna osobina za ljude na najvišim pozicijama. S druge strane, ovo očekivanje je nešto niže kod menadžera (59%) i kolega (58%). Ovi podaci ukazuju na to da što je lider na višoj poziciji, to se više od njega ili nje očekuje da bude izvor inspiracije, optimizma i usmerenja za budućnost.
Očekivanja od lidera variraju u zavisnosti od ekonomskog i kulturnog konteksta. U razvijenim evropskim zemljama, zaposleni pridaju najveći značaj poverenju – čak 37% ispitanika smatra da je to najvažnija osobina lidera. S druge strane, u Latinskoj Americi dominira potreba za nadom, koju ističe 56% ispitanika.
Kako se percepcija lidera razlikuje u zavisnosti od godina?
Percepcija lidera značajno se menja u zavisnosti od generacije kojoj zaposleni pripadaju. Mladi od 18 do 29 godina najviše vrednuju nadu i optimizam, pri čemu čak 57% ispitanika ističe ove osobine kao ključne. To je skoro duplo više u odnosu na poverenje, koje se nalazi na 32%.
Iako sve generacije daju prednost nadi u odnosu na poverenje, ova razlika se smanjuje kako ljudi stare. Kod ispitanika starijih od 75 godina, i dalje dominira potreba za nadom (52%), ali je poverenje važnije nego kod mlađih grupa i dostiže 36%.
Ovi podaci takođe pokazuju da mlađi zaposleni od lidera očekuju inspiraciju i viziju, dok starije generacije sve više cene pouzdanost i stabilnost.
Galupovo istraživanje govori da mladi između 15 i 29 godina generalno imaju optimističniji pogled na budućnost u poređenju sa starijim generacijama. Oni češće veruju da će njihov životni standard rasti i da će im život biti bolji u narednih pet godina.
Nasuprot tome, osobe starije od 30 godina, a naročito one preko 50 godina, pokazuju manji stepen optimizma kada je reč o ličnoj i globalnoj budućnosti. Dodatno, međunarodno istraživanje koje je Galup sproveo u saradnji sa UNICEF-om otkriva da mladi imaju 50% veću verovatnoću da veruju kako svet postaje bolje mesto iz godine u godinu, dok starije generacije imaju skeptičniji i oprezniji pogled na globalne promene.
Lideri koji rade sa mlađim timovima treba da prepoznaju i neguju njihov entuzijazam, dok u radu sa starijim kolegama treba više da se fokusiraju na stabilnost i poverenje.
Kako je individualna percepcija života povezana sa prisustvom pozitivnih lidera?
Galup meri zadovoljstvo životom kroz vizualizaciju lestvice, gde nula predstavlja najgori mogući život, a deset najbolji. Ispitanici ocenjuju gde se trenutno nalaze i gde očekuju da će biti za pet godina.
Na osnovu tih odgovora, ljudi se svrstavaju u tri kategorije: oni koji napreduju (trenutna ocena 7+ i očekivana 8+), oni koji se bore (srednji raspon), i oni koji pate (trenutna i očekivana ocena 4 ili niže).
Studija je pokazala jasnu povezanost između individualne percepcije kvaliteta života i prisustva pozitivnog lidera. Ljudi koji imaju inspirativne i podržavajuće lidere u svom životu češće procenjuju da im je sadašnji i budući život na višem nivou, dok odsustvo takvih lidera može doprineti osećaju stagnacije ili nezadovoljstva.
Šta je potrebno da današnji lideri znaju kako bi bili uspešni?
Današnji lideri suočavaju se sa izazovima poput rastućeg stresa među zaposlenima, ubrzanog razvoja veštačke inteligencije, digitalne transformacije i promenama u načinu rada. Pored toga, globalna politička i ekonomska nestabilnost stavlja ih pred teške odluke. Da bi bili uspešni u ovakvom okruženju, lideri moraju da razumeju tri ključne stvari:
1. Razumevanje potreba svojih sledbenika
Liderstvo nije samo titula – ono postoji samo ako ljudi prepoznaju i slede lidera. Najuspešniji lideri su oni koji duboko razumeju potrebe onih koje vode. Galupovo istraživanje pokazuje da su nada, poverenje, saosećanje i stabilnost četiri osnovne potrebe sledbenika koje su dosledne kroz vreme i različite kulture. Ljudi žele lidere koji ih inspirišu da veruju u bolju budućnost i koji im pružaju osećaj sigurnosti. Takođe, poverenje je ključno za efikasnu saradnju, dok saosećanje pokazuje da lider brine o ljudima, a stabilnost daje osećaj sigurnosti u neizvesnim vremenima. Lideri koji uspešno zadovoljavaju ove potrebe imaju veći pozitivan uticaj na svoje sledbenike.
2. Razumevanje sopstvenih snaga i sposobnosti
Lideri ne mogu biti efikasni ako ne poznaju sopstvene snage i slabosti. Najuspešniji lideri razvijaju svoje prirodne talente i koriste ih da maksimalno doprinesu svom timu i organizaciji. Umesto da troše energiju na popravljanje slabosti, oni se fokusiraju na unapređenje svojih snaga. Svaki lider je jedinstven, a pokušaj da oponaša druge može dovesti do gubitka autentičnosti. Razvijanjem svojih najjačih osobina, lideri mogu izgraditi prepoznatljiv i efikasan stil vođenja, što vodi ka održivim visokim performansama.
3. Razumevanje zahteva i očekivanja uloge lidera
Biti lider ne znači samo razumeti ljude i sopstvene sposobnosti – potrebno je i jasno sagledati očekivanja koja dolaze sa tom ulogom. Lideri moraju balansirati između potreba svojih sledbenika i šire odgovornosti, bilo da se radi o poslovnim ciljevima, porodičnoj ulozi ili međunarodnim obavezama.
Uspešni lideri se fokusiraju na četiri ključna segmenta:
- Ljudi – izgradnja odnosa, razvijanje talenata u timu i jačanje poverenja.
- Svrha – inspirisanje kroz viziju, motivaciju i transparentnu komunikaciju.
- Odluke – sposobnost prilagođavanja promenama, kritičko razmišljanje i rešavanje problema.
- Performanse – odgovornost za rezultate i podsticanje visokih standarda rada.
Lideri koji razumeju potrebe svojih sledbenika, koriste sopstvene snage i odgovaraju na zahteve svoje pozicije, imaju najveće šanse da ostvare dugoročni uspeh i pozitivno utiču na ljude oko sebe.
Liderstvo koje inspiriše i gradi poverenje
Galupovo istraživanje jasno pokazuje da zaposleni od svojih lidera traže stabilnost, saosećanje, poverenje i nadu. Ove četiri potrebe nisu samo teorijski koncept – one su osnova angažovanog i motivisanog tima. Lideri u marketingu, PR-u i komunikacijama imaju poseban zadatak jer upravljaju dinamičnim i često stresnim okruženjem.
Kada lideri aktivno slušaju, pružaju jasnu viziju i autentično se povezuju sa svojim timovima, oni ne samo da poboljšavaju performanse već i grade kulturu u kojoj zaposleni osećaju sigurnost i pripadnost.
